Strategiczna karta wyników : jak przełożyć strategię na działanie
Tyt. oryg.: "Balanced scorecard ".
Odpowiedzialność: | Robert S. Kaplan, David P. Norton ; oprac. wersji pol. Krzysztof Pniewski, Alicja Jaruga, Mariusz Polakowski ; Fundacja Edukacyjna Przedsiębiorczości, Arthur Andersen. |
Hasła: | Kompleksowa karta wyników Zarządzanie strategiczne |
Adres wydawniczy: | Warszawa : Wydawnictwo Naukowe PWN, 2011. |
Wydanie: | Wyd. 2, 8 dodr. |
Opis fizyczny: | 273, [3] s. : il. ; 25 cm |
Uwagi: | Tyt. oryg.: The balanced: translating strategy into action. Pierwsza wersja przekł. Przemysław Kabalski. |
Skocz do: | Dodaj recenzje, komentarz |
- Przedmowa (prof. Alicja Jaruga)
- Wstęp do wydania polskiego (Krzysztof Pniewski, Mariusz Polakowski - Deloitte)
- Wstęp
- 1. Mierzenie efektywności i zarządzanie w wieku informacji
- 1.1. Konkurencja w wieku informacji
- 1.1.1. Nowe warunki funkcjonowania firm
- 1.2. Tradycyjny model rachunkowości finansowej
- 1.3. Strategiczna karta wyników
- 1.3.1. Strategiczna karta wyników jako system zarządzania
- Podsumowanie
- 2. Dlaczego firmie jest potrzebna strategiczna karta wyników?
- 2.1. Mierzenie efektywności finansowej
- 2.2. Strategiczna karta wyników
- 2.2.1. Perspektywa finansowa
- 2.2.2. Perspektywa klienta
- 2.2.3. Perspektywa procesów wewnętrznych
- 2.2.4. Perspektywa rozwoju
- 2.3. Powiązanie wyników we wspólną strategię
- 2.3.1. Związki przyczynowo-skutkowe
- 2.3.2. Czynniki przyszłego sukcesu
- 2.4. Czy należy odrzucić mierniki finansowe?
- 2.5. Cztery perspektywy - czy to wystarczy?
- 2.6. Jednostka organizacyjna - dla kogo budować kartę wyników?
- 2.7. Pozycjonowanie strategiczne czy kluczowe kompetencje?
- Dodatek
- CZĘŚĆ I - JAK MIERZYĆ REALIZACJĘ STRATEGII
- 3. Perspektywa finansowa
- 3.1. Powiązanie celów finansowych ze strategią przedsiębiorstwa
- 3.1.1. Zarządzanie ryzykiem
- 3.1.2. Tezy strategiczne perspektywy finansowej
- 3.1.3. Cele i mierniki zarządzania ryzykiem
- Podsumowanie
- 4. Perspektywa klienta
- 4.1. Segmentacja rynku
- 4.1.1. Podstawowe mierniki w perspektywie klienta
- 4.1.2. Pozostałe mierniki: pomiar wartości oferowanej klientowi
- 4.2. Kenyon Stores: bezpośrednia sprzedaż na rynku masowym
- 4.2.1. Atrybuty produktu
- 4.2.2. Relacje z klientami: atmosfera zakupów
- 4.2.3. Marka i wizerunek
- 4.3. Rockwater: bezpośrednia sprzedaż indywidualnym klientom
- 4.4. Pioneer Petroleum: pośrednia sprzedaż na rynku masowym
- 4.5. Czas, jakość" i cena
- Podsumowanie
- Dodatek
- 5. Perspektywa procesów wewnętrznych
- 5.1. Łańcuch wartości wewnętrznych procesów gospodarczych
- 5.1.1. Procesy innowacyjne
- 5.1.2. Procesy operacyjne
- 5.1.3. Obsługa posprzedażna
- 5.2. Przykłady perspektywy procesów wewnętrznych
- 5.2.1. Kenyon Stores
- 5.2.2. Metro Bank
- 5.2.3. Pioneer Petroleum
- Podsumowanie
- Dodatek
- 6. Perspektywa rozwoju
- 6.1. Potencjał kadrowy
- 6.2. Podstawowe mierniki kadrowe
- 6.2.1. Mierzenie satyslokcji pracowników
- 6.2.2. Mierzenie rotacji pracowników
- 6.2.3. Mierzenie wydajności pracowników
- 6.3. Mierniki specyficzne w perspektywie rozwoju
- 6.4. Zmiana kwalifikacji pracowników
- 6.5. Możliwości systemów informacyjnych
- 6.6. Motywacja, decentralizacja i zbieżność celów
- 6.6.1. Mierniki zgłoszonych i zrealizowanych inicjatyw
- 6.6.2. Mierzenie usprawnień
- 6.6.3. Mierzenie zbieżności celów indywidualnych z celami organizacji
- 6.6.4. Mierzenie efektywności zespołów
- 6.7. Pominięte mierniki
- 6.8. Mierniki jako sygnalizatory
- Podsumowanie
- 7. Powiązanie mierników ze strategią firmy
- 7.1. Powiązanie mierników ze strategią firmy
- 7.1.1. Zachowanie zależności przyczynowo-skutkowych
- 7.1.2. Uwzględnienie czynników przyszłego sukcesu
- 7.1.3. Podkreślenie związku z wynikami finansowymi
- 7.2. Mierniki realizacji strategii a mierniki kontroli bieżącej: ile mierników powinna zawierać strategiczna karta wyników
- 7.3. Co złego może się przytrafić dobrym miernikom, czyli jak mierniki diagnostyczne mogą uzupełnić mierniki strategiczne
- Podsumowanie
- 8. Struktura i strategia
- 8.1. Strategia przedsiębiorstwa a strategia korporacji
- 8.2. Wartość i rola korporacji
- 8.3. Joint ventures i alianse strategiczne
- 8.4. Piony wsparcia
- 8.5. Organizacje nienastawione na zysk oraz organizacje rządowe
- 8.5.1. Obsługa mieszkańców: zapewnić doskonałą obsługę mieszkańcom miasta
- 8.5.2. Odpowiedzialne gospodarowanie finansami: być dobrym powiernikiem pieniędzy mieszkańców miasta
- 8.5.3. Skuteczność wewnętrznych działań: zwiększać efektywność świadczonych usług przy takim samym budżecie, dzięki poprawie wydajności procesów operacyjnych
- 8.5.4. Innowacje i uczenie się: odkrywać nowe usługi i procesy, by usprawnić przyszłe działania
- Podsumowanie
- CZĘŚĆ II - ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM STRATEGII
- 9. Osiągnięcie strategicznej zbieżności celów: od najwyższego do najniższego szczebla
- organizacji
- 9.1. Programy informacyjne i edukacyjne
- 9.2. Proces komunikacji z zarządem i akcjonariuszami korporacji
- 9.2.1. Skandia: pewna korporacja prezentuje kartę wyników akcjonariuszom
- 9.3. Powiązanie strategicznej karty wyników z celami indywidualnymi i zespołowymi
- 9.4. Powiązanie z systemem wynagradzania
- Podsumowanie
- 10. Cele szczegółowe, alokacja zasobów, inicjatywy i budżety
- 10.1. Ustalanie ambitnych celów
- 10.2. Identyfikacja inicjatyw strategicznych
- 10.2.1. Program "Pominięte mierniki"
- 10.2.2. Programy ciągłego doskonalenia powiązane ze wskaźnikami tempa zmian
- 10.2.3. Inicjatywy strategiczne nakierowane na radykalne usprawnienia w kluczowych obszarach
- 10.2.4. Identyfikacja najważniejszych inicjatyw wspólnych dla różnych obszarów
- działania oraz inicjatyw na poziomie korporacji
- 10.2.5. Powiązanie strategii z alokacją zasobów i budżetowaniem
- Podsumowanie
- 11. Monitorowanie realizacji strategii i uczenie się
- 11.1. Od nakazów i kontroli do strategicznego uczenia się
- 11.2. Elementy strategicznego uczenia się
- 11.3. Wspólny system zarządzania strategicznego
- 11.4. Kontrola realizacji strategii
- 11.4.1. Analiza korelacji
- 11.4.2. Analiza scenariuszy / gry menedżerskie
- 11.4.3. Raporty opisowe
- 11.4.4. Przegląd inicjatyw
- 11.4.5. Analizy porównawcze
- 11.5. Zespołowe rozwiązywanie problemów
- 11.5.1. Zespoły łączące specjalistów z wielu dziedzin
- 11.5.2. Przegląd strategii
- 11.5.3. Ciągły proces strategicznego uczenia się na zasadzie podwójnej pętli
- Podsumowanie
- 12. Wdrażanie systemu zarządzania opartego na strategicznej karcie wyników
- 12.1. Wdrażanie strategicznej karty wyników
- 12.2. Aspekt dynamiczny: mobilizowanie organizacji
- 12.3. Tworzenie zintegrowanego systemu zarządzania
- 12.3.1. Formułowanie i aktualizacja strategii
- 12.3.2. Powiązanie strategii z celami osobistymi i systemem wynagradzania
- 12.3.3. Powiązanie z planowaniem, alokacją zasobów oraz budżetami
- 123.4. Monitorowanie realizacji strategii i uczenie się
- 12.4. Uwaga: to nie takie proste, jak się wydaje
- 12.4.1. Błędy strukturalne
- 12.4.2. Błędy organizacyjne
- 12.5. Jak zarządzać w oparciu o strategiczną kartę wyników?
- 12.5.1. Rola liderów w procesie zmian
- 12.5.2. Jak sterować procesem zarządzania strategicznego?
- Podsumowanie - przełożenie strategii na konkretne działania
- Aneks
- A.l. Określenie celu wdrażania strategicznej karty wyników
- A.l.l. Wyjaśnianie i uzgadnianie strategii
- A.1.2. Koncentracja na realizacji celów
- A.1.3. Decentralizacja i kreowanie liderów
- A.1.4. Wpływ na kształtowanie strategii
- A.2. Liderzy wdrożeń
- A.3. Proces wdrażania strategicznej karty wyników
- A.3.1. Definiowanie architektury systemu mierzenia efektywności
- A.3.2. Uzgadnianie celów strategicznych
- A.3.3. Analiza i wybór mierników
- A.3.4. Opracowywanie planu wdrażania
- A.4. Ramy czasowe wdrażania karty wyników
- Podsumowanie
- O autorach
Zobacz spis treści
Sprawdź dostępność, zarezerwuj (zamów):
(kliknij w nazwę placówki - więcej informacji)